2014年，汽车行业特别是汽车后市场领域言必称转型，转型必称O2O，当一种思维没有边界得盲目成风时，其实与成疯的状态也差不多了，因为大家都会痴迷于这种模式所带来的先天性基因优良，而忘记了后天性营养供给不足。
我们在2014年下半年持续跟踪了近30个汽车O2O企业，大部分是创业性质，即使在成熟平台上衍生出来的O2O业务也是新形态和新团队，所以都可以归为广义上的创业型企业(或业务模块)：
有的依托实体向上够，发挥Online的招商或集客功能，比如经销商集团的互联网转型;
有的是依托虚拟平台向下探，意在编织一张网整合Offline的终端服务能力，比如快修APP;
有的则是独辟蹊径做好那个“2”，承担贯穿线上线下的催化剂作用，比如综合电商的行业垂直产品孵化。
在思维创新的跑道上，大家都在同一起跑线，但坚持活下来的总是十之一二甚至百之三五。原因可以从两个阶段来分析：
1、创业初期的举步维艰。往往不是因为缺少资金，也不是因为筹划得不充分，而恰恰是因为想得太多了而忘记了初心。上海某平行进口车贸易商想做APP，筹划了3个月一直不敢落地;东北某车主综合服务APP开发商，二期开发迟迟没有行动。事实上，不聚焦就失去了APP的商业灵性。创业者总认为平台功能可以无限延展，却忘记了吸引人的往往就是那一抹红，做到极致就炫出来资本价值。而且，汽车O2O的投资人都有着股票上市的梦想，导致这个领域容易急功近利，但失败者云集。
2、刚进入发展期就项目搁浅。有人做过统计，中国企业的平均寿命不超过2.7年，但中国所谓已经消失的汽车O2O企业平均寿命远没有2.7年，因为O2O这个概念的产生不过2年的时间，而其中不乏已经进行了A轮融资却后续断炊的企业，投资人信心产生了动摇，创业者苦心经营而赏识者寥寥。大多不是生存空间问题，也不是商业模式问题，而症结在于空有O2O的模式而缺乏O2O的胸怀，这既包括O2O的主导者，也包括参与者。基本表现为：
创业者的心态还没有走出传统思维，还无法接纳更多的利益关联者，没有气度设计更为普世的游戏规则。O2O的关键在于融合，而非割据地盘，只要借助互联网就必然要实现互通互联。
创业初期的平台者与同盟者之间的位势不均衡。因为小体量的O2O平台首先是立足本地化，锻炼队伍的同时做精做细做出现金流，就非常仰仗本地同盟者的帮衬，在发展初期更多是利益输出而非约束条款，同盟者的强与弱就决定了利益输出的多与寡，这就容易致使导流不均衡，失去了更多同盟者的响应，这个模式就失去了平台化意义。O2O业态下对于同盟者的监督与退出机制也有欠缺，平台者的领导意识还没有建立起来。
同盟者之间的背景与文化各异，彼此之间的融合问题也成为平台型商业模式的发展壁垒之一。创业者立志作为平台整合者，应有一马平川之坦荡与格局，同时培养组织黏性，才能协同同盟者和谐相处、共赢共生。如果建立平台后反而加剧了同盟者之间的无序竞争从而恶化商业秩序，这样的平台一定会自我瓦解而不得长生。
汽车O2O很美，但“跑得太快，灵魂都跟不上了”，谁都不希望最后成为一场绚烂的烟火，空留下刺鼻的硫硝味儿和遍地的爆竹屑。任何商业模式都是一种生态系统，个体单元不会孤立存在，而是存在于一条闭环的食物链，彼此相依生生不息。从短期讲，利益均衡是首要因素;从长期看，文化认同是发展根本，毕竟商业模式是商业社会下的文化产物。
那么，如何实现O2O平台上的利益均衡和文化认同呢?本文浅做分析，权当抛砖引玉。
利益均衡
利益均衡不代表利益均分。以二手车O2O为例，有五个层级的利益群体——线上平台(充当互联网信息源)、黄牛(充当业务推手)、二手车门店(充当线下信息源和验车场所)、上家车主、下家车主。在这些群体中，有人考虑数据，有人考虑价差，有人考虑流量，有人考虑速度，有人考虑保障，在这种多元化利益结合体的商业模式中，需要大家各得其所，在各自的空域航道上领略各自的风景。贴地平行所追求的驾驶乐趣，一定不要跟在万米高空翱翔的感觉去比较。
因此，要为O2O模式中的利益均沾者设计不同的利益航道。在二维平面中可能产生利益交错，加之游戏规则的不明晰，容易带来大家的非暴力不合作。那就在三维立体空间中去设计，甚至加上时空概念，在四维空间中去设计利益，大家在不同阶段享受不同维度上的利益回报。
另外，要明确的是，利益均衡不是利益均分。大家要学会让渡，学会交换。比如用金钱换时间、用金钱换流量、用金钱换市场占有率、用金钱换消费者习惯教育，等等。
在O2O平台上，不同利益群体要努力为其他群体创造利益机会，而不能投机取巧、贪小失大。比如，线上平台要承担起培养消费者习惯的责任，线下门店要开放车源信息供线上平台获取流量，黄牛要诚信为本不能飞单(为门店和平台留下交易信息)，买家卖家要表达真实意愿和真实信息才能在平台上获取持续保障和增值服务。
在目前征信体系不健全的情况下，投机的企业或个体破坏了利益均衡，贪图一时的歪脖树，反而失去了整片森林。
经济利益不是利益的全部，甚至不应成为平台型企业短期考虑的重点。做平台其实就是在做局，是开门纳贤，是设宴迎客。局的价值有时候不在于场面的震撼，但在于出席的角儿!所以，做局就是做势，是积攒势能的过程。实体店甘愿开放数据端，成为信息节点，不是说他们做不到深度挖掘客户价值，也不是说传统连锁机构的呼叫中心做不了客户信息管理，但是实体店要成为电商平台的线下抓手，就要腾出更多的精力做好终端服务，满足标准化、规范化、透明化的“三化”服务要求，这本身也需要一定的软硬件投入，而让他们有所投入也愿意加入平台的最好办法就是：让他们看到眼前利益，算得出机会成本，谁不入平台谁就享受不到这份利益。
而且纳入终端网络的实体店原本自娱自乐，在信息不互通的情况下不太容易成为吐槽的对象，一旦被O2O就处于公堂之上了，所以他们的开放心态是有所保留的。实体店的这种心态也需要经济利益来缓解。
但是我们也发现有些O2O企业乐观估计了自己的线上集客能力，没有摆正自己与线下实体店之间的利益关联，就连在美国纽交所上市的某汽车垂直电商也在2014年战略收缩到只在3个省开展“双11”在线订车，原因就在于经历了2013年的异常火爆后发现线下的响应度不足以满足线上对客户的承诺，而线下也觉得失去的可能更多些。
该垂直电商尚且因为线下服务不到位而收缩业务，无数个创业型汽车O2O企业的关闭就在情理之中了。当然，我们无意评说“双11”怎样，也不需要放大或抑制电商的影响力，而是抛出一个有待验证但似乎又无须验证的命题：在初期就追求经济利益的平台化企业不会长久!
利益均衡的前提是规则透明。有人说：“你去收购别人，说明你有能力;你被别人收购，说明你有价值。”同理，能够被O2O的企业或个体，说明他们还有剩余价值，还可以创造财富。这样的被整合者首先一定是不算失败的商户(哪怕是个体户)，他们在自我积累的过程中深谙门道，他们对市场终端的敏锐恰恰不是平台型企业所擅长的，所以他们理应一道成为O2O利益规则的制定者，因为他们是“流量思维”的最前端受益者，也是“用户思维”的最直接实践者。
被整合者不是弱势群体，反而应该是O2O平台最应仰仗的市场抓手，所以他们应该享受阳光透明的游戏规则，这样有利于他们心无旁骛，做好该做好的，得到该得到的。在松散的平台式合作中，如果大家猜着做事，一定同道不同心，最终纷纷寻找规则漏洞，甚至另起炉灶。
文化认同
如果一个企业拥有平台化的管理思维和让渡且清晰的利益规则，它就拥有了在互联网时代下实现大融合的文化魅力。如果没有文化认同，就形成不了组织张力，因为对同盟者没有粘性，一把绿豆混一把红豆，看似成堆却彼此不融。
如何建立文化认同呢?笔者有3个方面的建议：
首先亮出自己的文化标签，趋同者自然同流。这个要求其实比较高，因为创业者往往首先考虑的是业务模式和赢利模式，先搭骨架再寻血源，先考虑生存再考虑气质。而且，很多人在O2O的道路上猜对了开局却猜不出甚至不敢猜结尾，因为“活下来”是大家的唯一要求。
但我们退一步讲，为什么说找对合伙人比找到商业模式更重要?为什么马云认为“一流团队的三流项目”要比“三流团队的一流项目”更值得投资?万科总裁郁亮的一句“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”惊醒了多少梦中人，和君董事长王明夫的“圈钱圈地，都不如圈人”更加直接阐明了团队的重要性。
“文化主张”是汽车O2O企业普遍欠缺的，因为过去十余年的超常规发展带给大家太多的浮华，陡然进入后市场时代后很多人依然抱有幻想，因为市场的惯性还在持续，政府的资源还在向汽车行业倾斜。他们会有这种感觉：市场比组织更重要、业务比文化更值钱。但作为一名汽车行业咨询师，我的判断是：你爱与不爱，市场和业务都在那里，或近或远，但组织和文化才是胜负手。
允许存在组织框架下的分支文化或多元文化，但绝不允许披着“个性文化”外衣的负能量的存在。企业不是生产线，自己培养出来的老员工尚会保留不同的观点，更何况是创新商业模式下的平台型企业。要想追求速度和规模，就要网罗更多可以能力互补或有业务增量的同盟者，和光同尘也不失为经营之道。
业务是做加法，但文化做的是乘法，不能因为业务增量而带来文化稀释，短期收益并不能代替增长动力。对前文提到的文化标签框架下的分支文化(或多元文化)，我们应该认可并鼓励其存在，因为可以让组织文化更有趣，分支竞赛也可以增强组织活力。
但是，有些所谓的“个性文化”会抵触、抵消甚至诋毁组织文化，动摇一部分人对于组织文化的信心，对错无须争辩都应该逐之。有些人，成为对手反而是一件幸事!
在发展初期同样要有胸怀裹挟泥沙，在大江奔腾的过程中沉滤泥沙。如果在初期存在一定的个性文化怎么办?做好两手准备，一方面控制使用，另一方面在发展的过程中培育文化屏障，用自然的力量使其沉没或者过滤掉。
车云小结：
平台型组织就像大江大河，要接受多方支流的汇聚，要允许多样物种的存在，但它们的存在不能改变大江大河的颜色或水质，它们能接受文化改造自然可以合为一体，如果不能，则一定泾渭分明而分道扬镳。
汽车O2O概念刚走过两年，已经有人在统计死亡榜，其实未上榜而命终者百倍千倍于此，我们在感叹成功者的业务模式似曾相识时，更应感慨“伟大的业务一定诞生于伟大的组织”，这里的伟大不是指组织规模，而是指组织精神。
（作者张海滨，和君集团汽车业务合伙人、汽车团队负责人）
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